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Passagens da Liderança

Passagens da Liderança

No livro Pipeline de Liderança, são descritas seis passagens de liderança. A cada nível da liderança, as pessoas são convidadas a passar por uma transição em termos de habilidades, aplicação de seu tempo e valores. Veja abaixo os principais aspectos relacionados a cada passagem de liderança.

Passagem 1 - De gerenciar a si mesmo a gerenciar os outros

Desafio: em vez de executar, o líder de primeiro nível deve ser capaz de conseguir que o trabalho seja executado pelos outros.

Novos valores: reconhecer que o trabalho gerencial é importante; dispor o seu tempo a serviço dos outros (planejamento, orientação, desenvolvimento de pessoas etc.)

Uso do tempo: foco nas atividades de gestão tais como planejamento de projetos, orçamento, definição de atividades que compõem cada cargo da equipe, delegação, seleção, desenvolvimento de pessoas, acompanhamento e mensuração de desempenho, comunicação, gestão de clima, desenvolvimento de relacionamentos (para baixo, para cima e na horizontal) e aquisição de recursos.

Passagem 2 - De gerenciar os outros para gerenciar gestores

Desafio: gerenciar na maior parte de seu tempo, com o foco principal em selecionar e desenvolver líderes de primeiro nível.

Novos valores: compreender que o desenvolvimento de habilidades de liderança é central para o sucesso da sua equipe.

Uso do tempo: dedicar tempo para orientações aos líderes de primeiro nível, avaliações de desempenho e feedback.

Passagem 3 - De gerenciar gestores para gerenciar uma função

Desafios: tornar-se mais generalista, liderar áreas que não são sua especialidade, adquirir uma visão mais ampla e conectar sua área com o negócio da empresa.

Novos valores: reconhecer o valor dos experts em sua equipe, perceber a importância de uma visão mais abrangente do negócio.

Uso do tempo: o planejamento de longo prazo passa a ser atividade crítica, assim como investir tempo em fazer a conexão entre atuação da área funcional e o negócio.

Novas competências: capacidade de comunicação ampliada com colaboradores de diversos níveis da organização; saber se reportar a um gerente-geral multifuncional; capacidade de combinar a estratégia de sua área com a estratégia do negócio, gerar vantagem competitiva através de sua área funcional.

Passagem 4 - De gerente funcional a gerente de negócios

Desafio: ser responsável por resultados financeiros da empresa; equilibrar o foco no curto e longo prazo. Além disso, aprender a lidar com uma diversidade muito grande de assuntos e pessoas.

Novos valores: cuidar da polaridade curto prazo x longo prazo e mudar seu foco de atenção (de foco na função de origem para foco na unidade de negócios como um todo).

Uso de tempo: distribuir seu tempo para acompanhar várias funções e assuntos.

Passagem 5 - De gerente de negócios a gerente de grupo de negócios

Desafios: O gerente de grupo possui várias linhas de negócios debaixo de sua responsabilidade e precisa aprender a valorizar o sucesso dos gerentes de negócios. Terá de tomar grandes decisões, assumir maiores riscos e pensar em prazos mais longos.

Novos valores: passar da valorização do sucesso do próprio negócio para a valorização do sucesso do negócio dos outros.

Novas competências: avaliar estratégias para alocar ou aplicar capital; desenvolver gerentes de negócios; desenvolver e implementar uma estratégia de portfólio; avaliar que negócios deveriam ser adicionados, modificados ou descontinuados; avaliar se os gerentes de negócios possuem a qualificação necessária para o êxito.

Uso do tempo: alocar tempo para planejamento estratégico e acompanhamento do desempenho das linhas de negócios.

Passagem 6 - De gerente de grupo a administrador de empresa (CEO)

Desafio: Essa passagem requer mais uma mudança de valores e de perspectiva do que novas habilidades.

Novas perspectivas: do pensamento estratégico ao pensamento visionário; da perspectiva operacional para a global.

Novos valores: focar no todo e abandonar o foco nas partes, aceitar o fato de que o desempenho da organização estará atrelado a algumas poucas decisões de alto impacto que irá tomar por ano.

Uso do tempo: desenvolver uma visão de futuro, fomentar a cultura organizacional desejada e tomar decisões de alto impacto para o futuro do negócio.

Recomendações de leitura:

  • CHARAN, R. – Pipeline de Liderança.
Meiling Canizares - Sócia Diretora da M'Canizares e autora do blog.

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Meiling Canizares é Sócia Diretora da M'Canizares e possui 20 anos de experiência em desenvolvimento humano e organizacional.

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